現在越來越多 PM 開始用 Vibe Coding 做產品開發。如果你用 SDD（Spec-Driven Development）框架，像是 Spec Kit，流程大概是這樣：人類寫 User Story、輸入設計稿，然後 AI 會根據這些東西產出 Spec 和開發計劃，最後再依照計劃去實作。

這時候一個很自然的問題就出現了：反正出來的東西會動就好，我幹嘛要去看、甚至看懂 AI 寫的 Spec 和開發計劃？

老實說，這個觀點也不能說錯。但在回答這個問題之前，我想先把 SDD 和 AI 拔掉，回到一個更基本的情境來看。

先談 PM 和工程師的協作

PM 和工程師之間，一直存在一個蹺蹺板的關係。

PM 寫規格模糊，工程師就要強。 資深的工程師知道產品該長什麼樣，你沒說清楚的他會主動問你，會按照業界慣例自己補上，會按照他腦中的產品樣貌來做。最後做出來的東西，雖然你沒寫到，但八九不離十。

反過來，工程師弱，PM 就要強。 PM 不能只丟一句話就走，你要把規格講得非常清楚，還要反覆去問工程師：「你對這個功能打算怎麼做？」不是在質疑他，而是在確認他真的理解你要的東西。

這個蹺蹺板的意思是：一邊強，另一邊可以弱一點。但如果兩邊都弱，東西就做不出來。

現在把 AI 放進來

PM 用 Vibe Coding 開發，套了 SDD 框架，AI 就是那個工程師。

但 AI 是一個什麼樣的工程師？

AI 寫程式很快，但它不是一個可靠的工程師。 它不會像資深工程師那樣主動問你「這裡你沒講清楚，你是要 A 還是 B？」。它會直接猜，而且猜錯了也不會告訴你。它有很多誤解，很多自行腦補。

當然這是現況，AI 進步很快，也許哪一天他就是可靠的工程師。

所以回到蹺蹺板：AI 這個工程師不夠強，PM 就要強。

但好消息是，AI 這個工程師的腦袋是透明的。

人類工程師怎麼理解你的需求，你看不到。你只能從他最後做出來的東西去判斷他到底懂不懂。但 AI 不一樣——它怎麼想，會直接反映在它產出的 Spec 中。

所以 Review AI 產的 Spec，就是在 Review AI 到底懂不懂你的需求。

這就是為什麼看懂 Spec 很重要。不是因為 Spec 本身有多神聖，而是因為那是你唯一能在「它開始寫程式之前」就抓到誤解的機會。等它寫完程式你才發現不對，修的成本就高了。

那看不懂的部分怎麼辦？

這裡要誠實面對一件事：AI 產出的東西，PM 不是每一層都看得懂。

以 Spec Kit 為例，它的流程會產出好幾層東西：Spec、Plan、Task、Implementation。Spec 這一層，因為是基於你的 User Story 展開的，PM 通常看得懂。但 Plan 和 Task 涉及技術架構和實作細節，PM 大多看不懂。

這不代表那些東西沒價值，而是那些層的校驗責任不在 PM 身上。

如果你是 PM 一個人在跑 Vibe Coding，那 Spec 之後的層就算產出來，也沒有人校驗，等於白做。但如果有 RD 參與，那些層就變成 RD 的校驗工具——他可以幫你把關你看不到的技術層。

讀不懂的層，就是可能失控的層。就是可能會讓你調來調去都不對，要花超多時間的地方。

那 Spec 要寫到什麼程度？

既然看懂 Spec 很重要，那是不是要用最完整的 SDD 框架，把每一層都跑完？寫最完整的 spec，然後 spec 一定要人都能 review。

不一定。要看你在哪個階段。

探索市場階段：輕量就好。這個階段你要驗證的是「這個東西有沒有人要」，不是「規格有沒有寫完整」。

完整的 SDD 流程（像 Spec Kit 的七步驟）在這個階段太重了。你連方向都還沒確定，今天寫的 Spec 明天可能整個推翻。如果每次轉向都要重跑完整流程，維護 Spec 本身就變成負擔。

這個階段用輕量的方式就好，重點是：

• 這個功能要解決什麼問題
• 使用者怎麼用它
• 主要流程是什麼

有這三件事，AI 就有一個穩定的參照點，不會每次都重新猜你的意圖，至於 spec 完不完整，能不能 review，不是那麼重要。

團隊協作階段：回歸完整 SDD

當方向確定，要開始擴張時，就該交給 RD 正式開發。此時，就應該拉高規格的嚴謹度。PM 負責 User Story 和 Spec，RD 審核 Plan 和 Task。這時候完整的 SDD 流程才有價值，因為有人能校驗每一層。

這個分法背後的邏輯是：不確定性高的時候降低投資，確定性高的時候提高品質。

結論

回到開頭的問題：看得懂 AI 寫的 Spec 重要嗎？

重要。因為 AI 不是一個可靠的工程師，但它的腦袋是透明的。Spec 就是它的腦袋。你看不懂，就沒辦法在它動手之前抓到誤解。

但「看懂」不代表你要看懂全部。PM 能看懂 Spec 這一層就夠了，技術層的校驗交給 RD。框架選得對，每一層都有人看得懂，才是真正的品質保證。

不管你用什麼工具、走什麼流程，最後都回到那個蹺蹺板：AI 不夠強，你就要強。而你最該強的地方，就是看懂它到底懂不懂你。

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我們常說要洞察用戶的需求，但其實只看需求本身是不夠的，更關鍵的是：這個需求背後承載著怎樣的情緒渴望。

需求是外顯的，但人們為何有這個需求，往往是想透過這個需求，去滿足某種情緒渴望。

情緒渴望可以分為表層與深層兩種。

情緒本身也有層次，表層情緒是喜、怒、哀、樂這類容易被察覺的感受；但深層的，才是人們真正渴望的心理狀態，像是安全感、被理解、掌控感、自在感、成就感，或者是感覺有衝勁、有希望、有能量。

所以當我們在問「這個需求有沒有被滿足」的時候，不能只看行為是否完成，或功能是否使用，而是要回頭問：

「我們有喚起用戶的深層情緒？」

真正有力量的體驗，是能觸及人內在深層的心理需求。設計的挑戰不是讓人感覺「好用」、操作「順手」，而是要引導人從當下，走向一個心理上更整合、更有能量的狀態。

情緒是洞察與創造的起點；忽略情緒，就無法真正滿足需求。

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在跑 Scrum 的時候，有一件非常重要的事情，就是 Sprint Goal。

整個團隊都應該要朝著同一個 Sprint Goal 努力，而不是只專注在把自己手上的事情做完。

舉例來說，有時候在實作的過程中，你可能會覺得某個地方怪怪的，好像哪裡不太對勁。但因為規格就是這樣寫的，你心裡就想說：「算了，照規格做就好。」

你並沒有去思考，或懷疑這樣的實作方式，到底能不能真的幫助團隊達成 Sprint Goal，甚至在 Daily Stand-up 的時候，也選擇不提出來討論、不發問。

如果發生這種情況，其實代表這個 Scrum Team 是不及格的，而這樣的行為，也顯示這位成員在 Scrum 的運作上是不適任的。

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在做產品時，我們很自然會用 產品思維 去檢視：功能有沒有被使用？需求有沒有被滿足？如果沒有，就代表需要優化。這是一種持續迭代、持續改進的邏輯。
​
但問題是，當我們把這套思維帶進日常生活，特別是 人際關係 上，就可能會產生副作用。
​

比如說：當人際關係遇到一些不順遂時，我們很容易立刻檢討自己——是不是我表達得不夠好？是不是我哪裡做錯了？這樣的思維雖然看似在反省，其實往往會讓我們掉進一種過度苛責自己的迴圈。
​
這時候，我認為就需要引入 自我覺察。在自我覺察裡，我們要把「情緒」當成一個重要的顧客。
​
當情緒不舒服的時候，就等於這個顧客不滿意。我們沒有辦法去改變顧客本身，但我們能調整的，是自己。
​
而這裡的難點在於，自己同時又是情緒的來源。那要怎麼辦呢？
​
答案是：我們可以透過改變自己的行為與應對方式，來讓情緒這個顧客滿意一點。
​
我一直覺得：情緒才是真正的顧客，做產品你面對的也是顧客的情緒，待人處事，你面對的是自己的情緒。
​
正視自己內心的情緒顧客，他會讓你把事情做的更好更順手。

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自己寫過快 300 篇 blog，還有 22 小時含逐字稿的課程，好處就是，從中抽取 skill 會很方便。

我把我的產品企劃實作框架，變成 skill 並在 GitHub 開源了，歡迎大家 fork / 使用。

GitHub: product-planning-skill
​
不管是做到一半的產品，還是從頭開始的產品，你給他一個點子，他會一口氣的產出 Persona、User Journey，找出並排序用戶的痛點，透過用戶群體大小、痛苦的程度、頻率…來幫你找機會點，最後幫你做出 MVP 的規劃，還有最後應該要看什麼指標….等等。
​
他不是單純的請 AI 角色扮演某個厲害的產品經理想 idea，而是經歷一套「設計思考」+「產品定位」方法論後的結果。
​
當然，這些都是假設，你需要透過用戶訪談、實際上線做驗證。
​
這個產品企劃框架，適用的不只是軟體產品，硬體產品甚至是服務型產品，也都適合喔！
​
這邊先放一個產品企劃實作框架的案例，給大家看一下這個 skill 可以做的事，你只要告訴他你想做什麼 idea，他就會和你互動，產出這整個頁面來。

這個產品企劃實作框架，是怎樣的理論呢？可以參考這個影片。

對完整理論有興趣的話，可以參考PPA上的 產品企劃力 課程。

至於怎麼使用 skill，這種事請大家打開自己的 Gemini, Claude, ChatGPT 問問他們吧！AI 領域變動太快，我寫了說明也會很容易過期，所以還是問 AI 比較快。

自己寫過快 300 篇 blog，還有 22 小時含逐字稿的課程，好處就是，從中抽取 skill 會很方便。
​
之後我還會陸續提煉更多 skill，歡迎大家繼續關注。

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我是一個講師，最近我正在透過 Keynote 錄音來製作我的線上課程，原本一切都很順利，直到我遇到了一個讓所有人都會崩潰的災情：錄到一半中斷後，後面的內容竟然完全「錄不進去」了！

這情況很尷尬，我不希望重錄，因為已經錄一半了，可是後半段卻怎麼錄都錄不進去，keynote 只是假裝有錄，但是我要試圖播放出來聽的時候，卻怎麼也播不了。

就算我重錄好了，也不確定這個狀況會不會再發生，非常痛苦。

keynote 是我現在遇到，錄線上課程最好的工具，有時候一張投影片要講的東西很多，他可以讓我分段錄，也可以讓我在講錯的時候，重新把時間軸往前拉，蓋掉我講錯的部分就好，而不用整張重新錄，非常好用。

就是因為這麼好用，我不想要換其他軟體。

我上網找了一些可能的解法，包含有問題的那張投影片，就再複製一張，然後把原本那張刪掉。這個方法算是可以救急，但一份 20 張投影片的簡報，居然有 15 張都會遇到這種狀況，這真的不算是一種解法。

為什麼 Keynote 會突然「錄不進去」？

要解決問題，我整理一下我搜集完資料後，我猜測這個問題背後的原因。

當我們在錄製 Keynote 幻燈片秀時，如果你錄到一半（例如第五張投影片）因為講錯字而按下停止，系統就必須在那個瞬間把剛剛錄好的影音寫入成一個檔案的「結尾」。

如果你的電腦稍微有些年紀（像我的筆電已經服役 5 年了），當下可能因為 CPU 過熱降頻、記憶體吃緊，或是硬碟寫入速度跟不上，導致那個影片檔的「結尾」沒有被完整寫入，變成了一個損毀的斷點。

當你準備接著往下錄時，Keynote 的運作邏輯是試圖把「新錄的影片」縫合到「舊的影片尾巴」上。但因為那個尾巴已經壞了，系統一讀取到錯誤的資料就會立刻卡死，為了保護檔案，它乾脆拒絕讓你寫入任何新資料。這就是為什麼你會遇到「按了錄製卻錄不進去」的窘境。

我的解法

最後，我發現了一個極度簡單且有效的技巧，我稱之為「倒退覆蓋法」。具體操作步驟如下：

• 進入 Keynote 的「錄製幻燈片秀」介面。
• 把時間條拉到你剛剛中斷、出現損毀或錄不進去的那段。
• 不要從斷掉的那個瞬間開始錄！請將時間軸往回拉（大約退後 5~10 秒）
• 從這個稍早的時間點直接按下錄製，雖然你回重複講那 5~10秒的話，但你卻會可以順利地一直錄下去

你這樣做，等於是在告訴 Keynote：「放棄那個壞掉的接縫處，直接從前面一段『健康』的影片區塊開始覆蓋寫入。」這樣可以切除了壞死的尾巴，直接用新檔案覆蓋掉原本損毀的資料點，避開了讓系統卡死的雷區。

雖然這個解法還沒辦法做到 100% 解決，但已經有 80%~90% 的成功率了，我已經覺得堪用了，分享給大家。

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MECE 是 Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive 的簡寫，是將複雜問題拆解時，做到「不重疊、無遺漏」的分類，以確保全面、系統化地分析問題並找出解決方案。

當我們開腦力激盪討論問題和解法時，為了確保我們討論出來的結論是 MECE 的，你最好有一個「框架百寶箱」，從框架出發，一定就可以確保你討論出來的結論是 MECE。

萬用二分法

當你一時想不起任何複雜框架時，只要把事物切成「對立的兩面」，就絕對是 MECE。

• 質化 vs. 量化
• 固定成本 vs. 變動成本
• 主動 vs. 被動
• 內部 vs. 外部
• 高層 vs. 基層
• 關鍵 vs. 非關鍵
• 可控 vs. 不可控

當然也可以Ｎ分

• 上 / 中 / 下
• 高 / 中 / 低
• PR 10 / PR20 / …/ PR 90

流程類

一段連續的體驗或運作中，用時間切是最乾淨的。

• 事前 / 事中 / 事後
• 輸入 (Input) / 處理 (Process) / 輸出 (Output)
• 階段一 / 階段二 / … / 階段 N

數學公式類

這是最嚴謹、絕對不可能重疊或漏接的 MECE 框架。直接把問題變成一個方程式。

• 營業額 = 流量 x 轉換率 x 客單價
• 漏斗結果 = 初始值 x 步驟一轉換率 x 步驟二轉換率 … x 步驟Ｎ轉換率

數學公式類

這是最嚴謹、絕對不可能重疊或漏接的 MECE 框架。直接把問題變成一個方程式。

• 營業額 = 流量 x 轉換率 x 客單價
• 漏斗結果 = 初始值 x 步驟一轉換率 x 步驟二轉換率 … x 步驟Ｎ轉換率

理論框架

前人已經幫我們千錘百鍊證明過的 MECE 框架。

• 安索夫矩陣
• BCG矩陣
• 導入新系統/新專案時：人 / 流程 / 技術
• 營運除錯：人 / 機 / 料 / 法 / 環
• 產品與用戶行為漏斗：AARRR
• 交易：品質 / 成本 / 交期
• 客戶分類：RFM 模型

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前兩天演講我分享了「因為…所以…病」的故事。

有很多人在排隊等影印機，然後你跑過去，跟前面的人說：「不好意思，我有五頁，我可以先影印嗎，因為我要影印。」（理由幾乎沒內容）→ 答應率約 93 %。

就只是你講了「理由」。即使你的理由其實一點意義都沒有，他還是會同意。

好，這個例子讓我臺下聽演講的同學哈哈大笑「這個人好蠢喔！」。

然後我突然發現一件事情，就是他們不知道，其實大家是很容易犯這種錯的。所以我就接著問了：「你們在網路上看到一些新聞，好像有點不合理的時候，會做事實查核嗎？」

大部分人都不會，那就是了。所有的假新聞它很會補上一個「看起來像理由的理由」。只要前面有「因為」，後面接一個「所以」，我們的大腦就很容易自動放行，懶得再多想一步。

這就是「因為…所以…病」，你沒去問一句：「如果只靠這個理由，真的夠嗎？」

那我們再來看看另外一個企業中常見的狀況。行銷部門說：「因為流量很重要，所以我們要找網紅，要經營自己的自媒體頻道。」這也是「因為…所以…病」啊。他講了一個因為我們需要流量，所以我們要經營網紅和自媒體。

行銷部門沒有說面臨到最大的問題是什麼？他要達到目標的話，最重要的議題和課題是什麼？我們要針對這個課題去發展出我們的策略，而不是因為一個「因為我們需要流量，所以我們要做自媒體」這個方法來陳述他這一季或今年的策略。

這就是一種「因為所以病」。

講到這裡，你還覺得「因為…所以…病」只有那些笨蛋才會發生，你不會犯這種錯吧？其實大家遠比你想像的容易犯這個「因為…所以…病」。

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在 2025 WebConf Taiwan 分享關於產品團隊在訂 OKR 會遇到什麼議題和問題。

以下是我分享的簡報，歡迎大家參考。

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當老闆的「隕石」來臨時，對員工來說，是一個認知失調的過程，因為我們都知道：「老闆的隕石一定要做。」，但內心卻又覺得：「我根本不想做。」

在這種矛盾的狀況下，我們通常都會為了緩解衝突的認知，改變自己的態度或重新解釋，讓自己好過一點。

但，你怎麼處理這種認知失調，卻決定你等級能升多快的關鍵。

Level 1：說服自己，硬吞下去

最常見的處理方式，是告訴自己：「老闆給我薪水，所以我就該做。」或是：「進入社會就是這樣，沒什麼好抱怨的。」

這種方式的確能短暫地讓自己心安，但這只是Level 1的做法。問題在於，你可能會因此過度扭曲自己，壓抑內心真實的情緒與想法。

那些不滿與痛苦會慢慢累積，最終可能突然爆發。而且爆發的時候，不一定發生在工作上，也有可能在家庭裡，甚至傷及無辜。

Level 2：多問一個「為什麼」

如果一個人能用不扭曲的方式來處理認知失調，就有機會自我成長。如果我們不想只是壓抑自己，那就要往Level 2邁進。

Level 2 的人，會選擇多問一個「為什麼」。

「為什麼老闆要我們做這個看起來沒意義的隕石？」
「這件事背後的目的到底是什麼？」

如果老闆的說法仍然讓你覺得不 make sense，那就應該繼續追問。

這有點像處理感情的方式。當另一半做了傷害你的事，你不該先檢討自己哪裡做錯，而是應該問：「你為什麼要這樣做？」。如果對方無法說清楚，那你就該考慮離開。

對待工作，其實也一樣。理解「為什麼」，比盲從「要不要做」更重要。

Level 3：成為能轉譯「隕石」的橋樑

身為產品經理（PM），不能只停留在 Level 2。因為你的角色，要把這件事做得更好，不然你也是隕石的一部分。

想像一下開會的情境：

工程師（RD）問你：「為什麼要做這件事？」
你答不出來，只能說：「因為老闆說要做。」

這樣雖然事情可以推進，但你其實讓整個團隊都陷入了認知失調。大家邊做邊懷疑、邊懷疑邊累積痛苦。

某一天團隊有人情緒爆發時，你其實也是導火線之一。

Level 3 的做法，是你能夠真正理解老闆的意圖，經過自己的整理與思考，把背後的目的與策略意涵梳理清楚，再向團隊說明。

讓大家知道「老闆為什麼要這樣做？」、「這顆隕石的意義是什麼？」、「做完之後，so what？」，都能清楚交代。

小結：老闆的隕石，成長的機會

老闆的隕石永遠會存在，但每次面對它，都是我們重新選擇的機會：

是壓抑自己、說服自己硬吞下去？是多問一個為什麼？
還是能理解背後的意圖，並帶著團隊一起消化？

面對隕石，你是 Level 1、Level 2，還是 Level 3？

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曾經有一位 PM 問我：「我對現在做的產品沒有興趣，該怎麼辦？」

「老闆很照顧我，對我也很好。」
「工作環境也不錯。」
「只是因為對這個領域沒有興趣，所以總覺得少了點熱情。」

興趣的焦點：產品還是人？

我認為，產品經理真正該有興趣的，其實並不單單是「產品」本身，重要的是「使用這個產品的人」你要有興趣才行。

我們在意的是，這個產品是否真的解決了使用者的問題？使用者在過程中，會不會感到驚喜、興奮，甚至因此被觸動？

當你把焦點重新放回「人」身上，就會發現關鍵在於：你對「人」是否有興趣。

如果對「人」沒有興趣，那麼像行銷、產品經理這類需要高度理解並關注人的職位，其實都不太適合。

與其勉強自己，不如及早考慮轉換跑道。

對產品沒熱情，其實是有優勢的

但若你仍然保有對「人」的熱情，那麼你的重點應該放在「從用戶身上學習」。透過訪談、觀察，去理解他們的喜怒哀樂。

而且，因為你對產品本身沒有過度的熱情，反而能更客觀地看待使用者最真實的感受。

這，其實未嘗不是一件好事。

PM 的核心價值

最終，成為一個好的 PM，不是因為你愛這個產品，而是因為你真心想要理解「人」。當你能從人的角度出發，把他們的需求、情緒、障礙，轉化為產品的設計與決策，那才是這份工作的核心價值。

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一個經典的場景是這樣的：

當 PM 問工程師：「這個要做多久？」工程師回答：「要一個月。」PM 沒有多問，就把「一個月」直接回報給老闆。

結果呢？不用懷疑，你一定會被老闆釘到爆。沒有細節、沒帶回為什麼，這樣的 PM 只是個傳聲筒。

相信專業就對了嗎？

你可能會想：「不是啊，相信工程師的專業，哪裡錯了？」、「難道 PM 真的比工程師還懂？」

問題就在於——不是要不要相信專業，而是 你怎麼跟工程師對話。

千萬不要這樣問

很多 PM 習慣追問：

• 「可不可以更快？」
• 「怎麼會要這麼久？」

但這樣的問題其實不太恰當。因為你並不是工程師的老闆，你沒有立場用這種口氣。這樣只會讓對方覺得被逼迫，反而製造更多對立。

正確心態：不要當「句點王」

PM 和工程師是平行關係，不是上下層關係。所以 對話方式很重要，千萬不要用讓人反感的「句點」式提問。

換個角度問：

• 「想釐清一下，哪些地方會花比較多時間？這樣問的原因是，也許那些比較花時間的部分，可以在第一階段先捨棄。」
• 「如果一定要在一個月內完成，你覺得可以怎麼做？我可以把這樣的方案帶回去，幫忙評估和說服老闆。」

這樣的問法，不但尊重專業，也讓工程師願意和你一起找解法。

每一次會議，都是開啟對話的機會

談「時程」，不只是「壓時程」。它同時還涉及：

• 溝通規格：大家對需求的理解是否一致？
• 換種做法：能否用不同的方法，達到同樣目標？

要真正結束 PM 與工程師的對立，必須先從 PM 的對話方式 開始改變。

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做產品會有很多債，技術債、設計債、體驗債、文件債，這些名詞後面加個「債」字，好像有點負向的感覺。
​
但就投資來說，債的另外一面是「槓桿」，我們有限的資源，透過「債」這個槓桿，可以把有限的資源放大，讓我們用一倍的資源，做 N 倍的事。
​
但債也有代價，就是要付利息，若債完全不去處理，還會利滾利，到最後反噬你。像是技術債累積到一定的程度，如果不好好面對，系統就有可能一夕崩壞，讓你後悔怎麼不去處理技術債。
​
債和槓桿之間的關係，拿金融來比喻就很清楚，很多人會買高股息 ETF，然後去質押出現金來，再拿質押的現金買入高股息 ETF，他們認為這樣會 work 的原因，在於高股息的配息，大於質押(也就是債) 的利息，用高股息 ETF 配的錢，拿去還債的利息，還剩下很多。
​
當然，也不光只有好處，當你開始考慮波動和市場風險，槓桿開越大，好處放大，壞處也會跟著放大。
​
簡單說，當透過槓桿得到的好處，可以大於欠債產生的利息，加上伴隨而來的風險時，這件事就值得做。
​
套在產品上來說，當你產品在 0 – 1 的階段時，存活才是第一要務，我們會盡量欠債，什麼技術債、設計債、體驗債，只要能幫我加速、不影響我驗證產品的，債就盡量欠吧，搞不好這個產品做不起來，我就不做這個產品了，這堆欠的債，甚至還可以不用還。
​
只有當你產品做起來了 (譬如 Product Market Fit)，我們再考慮還的問題。
​
因為當你的槓桿開越大，風險也會越大。技術債面對的是系統崩潰、被侵入、被拖垮的風險，設計債面臨的是看不懂或是用了卻不滿意的風險，這可能會讓本來能轉化的用戶流失。
​
但每個人的風險承受度不一樣，所以 Product Market Fit 之後，到底該不該還債？其實這就是個資源配置與風險容忍度的問題。
​
有些產品在找到 Product Market Fit 之後，進入快速擴張階段，這時反而需要槓桿，因為機會成本太高，不還債是合理的選擇。但這樣的槓桿要開多大，就得回到你能不能承受最壞的情況：包含系統掛掉、轉化率下降、團隊爆炸。
​
因此最理想的狀況是什麼？不是「不欠債」，而是「有意識地欠債」，把借和還都當作 Roadmap 的一部分，好好的正視和規劃，這才是面對各種技術債、設計債…各種產品債正確的態度。

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因為一直在做跟增長有關的顧問，最近對產品的增長，有三個領悟。
​
—-
第一個領悟是：找到對消費者來說重要，但他不知道的東西
​
當你能找到這些「他不知道他需要的東西」，就有機會帶來真正的成長。
​
尤其是你產品量體大了，很多事情你以爲大家都知道，但就是會有好幾個細分的 Persona，他們是不知道這些重要的事。
​
—-
第二個領悟是：你做的事情，有沒有引發情緒？
​
在功能還沒推出時，你要怎麼知道這個東西會不會成功？
​
答案就是：你做的事情有沒有「情緒到位」。
​
如果你把你的產品給你家人或朋友用，結果他們沒什麼反應，感覺不到興奮、焦慮、緊張或開心，那這東西成功的機率就偏低。
​
換句話說，一個沒有引發任何情緒的功能，通常是沒有成長潛力的。
​
—-
第三個領悟是：反覆問自己，對消費者來說，什麼才是最重要的？
​
這件事情真的超級關鍵。看過一個訪談，Uber 的產品長曾說：
​
「到最後，對 Uber 的用戶來說，最重要的就兩件事：價格跟到達時間，其他都是附加的。」
​
你要能夠敏銳地察覺出，使用者真正在意的核心是什麼，然後圍繞這些重點一直挖掘，然後回扣第一點和第二點：「什麼是他們應該知道卻不知道的事」，「這些事是否情緒到位」
​
這就是最近做增長的三個領悟。

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• 數位時代訪談：做好產品經理三法則。

1.增加產品

• 互補品：針對原本產品的客戶，追蹤顧客在使用核心產品時還搭配哪些品項，開發互補品，來加強顧客體驗並拉高 LTV。
• 延伸品：對於有類似需求，但卡在某些關鍵功能不滿足的用戶，可以對產品做一點小改版 or 增加功能，做出延伸產品或第二版產品。最常見的就是把低、中、高階產品補全。
• 多樣化：不動產品核心，改變容量、外觀。如：迷你裝、家庭號、環保補充包、旅行組、禮盒組合
• 競爭力延伸：延伸組織的核心能力（技術、供應鏈、品任、通路），創造出完全不同的產品線，以打造第二增長曲線為目標。

2.增加客單

加價升級

• 加價升級：提供階梯式版本（入門、進階、專業、優先客服…etc），引導客戶升級
• 加購優惠：像是購買時，可以加價購買延長保護，就是加購優惠的好例子

增加購買量

• 使用者常常一起買的競品，剛好你也有此類品項，可包裹成package。
• 提供更大容量（零售）、提供年訂甚至二年訂（訂閱制產品）
• 門檻式優惠：買千送百、第二件半價

價值挖掘

• 限量限定版、IP聯名版。
• Freemium 的可考慮更多 charging point。如：進階功能、額外容量、去廣告

3.增加頻率

• 會員積點
• 限時優惠
• 因應場景微調：不動產品核心，改變容量、外觀、攜帶友善…，如：迷你裝、家庭號、環保補充包、旅行組、禮盒組合

4.增加通路

核心想法是要了解你的 TA 會出沒在哪些通路，這些就是你該去的地方。

• 線上百貨：momo、PCHome、蝦皮、酷澎
• 垂直電商：Pinkoi、各式選品電商
• 社關團購、KOL團購、低區團購…
• 拍賣網站
• 連鎖通路、百貨
• 代理商、經銷商
• Solution Provider，就是拿你的產品兜解決方案的人

5.增加客戶

增加曝光

• 各式廣告：FB、Google、公車廣告、電視廣告、RMN、戶外看板…
• 內容行銷：部落格、白皮書、YouTube 影片
• KOL推薦：開箱、實測、聯名企劃、分潤連結
• 討論區：Reddit／Dcard／PTT／FB 社團深耕
• PR & Earned Media：新聞稿、媒體專訪、獎項申請、客座文章
• 活動：Webinar、線下工作坊、參加大型展覽
• 品牌／渠道聯名：與互補品牌交叉推廣

Refrral

• Organic Referral：像是 LINE、Figma，因為要協作所產生的人拉人效應。
• Incentive Referral：像是 Uber 搭車金、Dropbox 容量獎勵…，為了賺取獎勵所產生的人拉人效應。
• Breadcrumb Referral:像是 YouTube 可以嵌入 blog 而讓很多人知道這個平台，Survey cake 因為發給很多人做問卷，因而打開知名度。這也是一種 Referral 效應
• 口碑效應：使用時會被看到，談論可以增進關係或社會資本的，譬如：好看的衣服，使用時會被看到，談論可以增加朋友間的關係。
• 社群擴散：Hashtag 活動、乾貨分享、議題型內容。

增加轉換率

• 分眾行銷、個人話推薦
• A/B Testing
• 增加
• social prove：評價星等、用戶故事、第三方評測徽章
• 限時／限量機制：倒數計時、早鳥價、搶購進度條。
• 結帳流程優化：一頁式結帳、支援多支付方式 (Apple Pay／Line Pay／分期零利率)。
• 即時協助：真人／AI 線上客服、FAQ 搜尋。
• 離站挽回：動態再行銷廣告、購物車結帳提醒..
• 在地化優化：語系、文化情境、法規合規與本地假期促銷檔期。

我不論參加各式比賽或補助案，最多評審問過，也幾乎是最難答的問題就是
​
「萬一 Google, Facebook 之後和你做一樣怎麼辦？」
​
這個問題其實很難答，沒人沒錢的狀況下，賽道一樣，然後巨頭們也很認真投入，你說你可以打贏 Google 和 Facebook，我自己都不敢信。
​
你說 Google 不會做這個題目，其實市場夠大，巨頭就會有興趣。
​
你說你有網路效應、專利保護，其實這是有一點護城河，但很淺。
​
但，最近越來越覺得，尤其是在「產業還在急速擴張、市場越長越大的時期」，先衝到牌桌上把份額搶下來，往往比花時間證明自己有多難被抄襲更關鍵。

怎麼說呢？我思考的重點是這些。

1.市場放大速度 > 競爭擠壓速度

當市場年複合成長率非常高時，新需求的新增量本身就能「稀釋」競爭壓力。

在這種背景下，團隊的時間更該花在如何快速交付、搶佔爆量新用戶，等到你有一定市占率或心佔率，這本身就會是護城河。

2.巨頭的「機會成本」

大公司通常同時面臨既有主營業務的績效壓力與機會成本，新業務相對 Cash Cow 營收微不足道，內部難以獲得最高優先級。

這讓專注於單一賽道的初創團隊，憑「速度」和「專注」就能享有充分的領先學習曲線。

3.其實很有用的先行者資產

對初創來說，速度越快，越可以幫助我們學習這個行業的機密。包含第一批真實用戶回饋、早期數據累積、率先建立的社群和口碑。

尤其是社群，越快進入市場的，越能建立起堅實的社群，一旦你等到市場較為成熟之後，社群的建立其實就沒那麼容易。

4.不入場風險 > 巨頭入場風險

在高增長市場，最大的風險往往是錯過時機，一旦行業格局成形，你就真的打不過巨頭了。

因此，延遲入場反而可能把自己推進「永遠進不了場」的死胡同。

5.市場混沌期，才有機會贏巨頭

你不會在成熟產業去創業挑戰巨頭，因為那邊就是靠資產、靠通路、靠規模，簡單就是以能力取勝的。

新創應該去挑混沌的市場切入，因為這種市場你要勝出，一半是能力，一半是運氣 (甚至超過一半)，這種有運氣的市場，巨頭可能會因此哉在「賭錯方向」這件事。

小結

「萬一 Google, Facebook 之後和你做一樣怎麼辦？」這個問題並非不重要，而是優先級不同。

新創本來輸的機會就高，早一點進市場，可以降低一點輸的機率。如果你迭代的速度夠快，加上運氣又不錯，那有能就算 Google 和 FB 進入市場，一樣打不贏你。

重點不在如何贏，而是如何讓你的成長速度，贏過行業的速度。這才是關鍵。

關於作者：Mr.PM 下午先生

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先前一場直播有同學問

「參加過這個產品經理學習營的人，有多少百分比真的可以轉職成功。」

這是個有趣的問題，但是是可以幫助決策的問題嗎？
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說實在的，沒有這個數據。如果有這個數據，我也很想知道。但我認為，產品經理的思考習慣就是，凡事都要問一句 “So what？”
​
當你拿到一份資訊，重點應該是：「你會因此做什麼決定？」

數字背後的思維陷阱

我們常常以為「有數據」就可以做出更好的決策，但有些數據，其實只是給大腦安全感的糖衣。

假設我告訴你「有 80% 的人參加這個學習營後成功轉職」，你就會因此報名；反過來，如果我說「只有 18% 的人轉職成功」，你就會打退堂鼓。

這樣的決策合理嗎？我覺得可能不是這樣。

問對問題，才是真正的產品思維

​
但你如果問的是「我參加這個學習營之後，能不能提升我的成功率？可以提升多少？」
​
如果你是這個問題，那我就能真的幫上忙。
​
你參加活動時，可以把你的履歷給我看，再告訴我你想應徵哪一間公司的 PM 職位。這樣我就能幫你評估：你參加這個活動，若有拿到金色證書的話，你的勝率提升程度會是多還是少。

這不是空口說白話，而是根據我累積下來的經驗、業界回饋、學員履歷來判斷的。也就是說，我能幫你分析的，是你個人情境下的勝率變化，而不是一個跟你八竿子打不著的平均數據。

把問 So What，變成你的習慣

拿到一個資訊，下一句要問的是：So what？

很多人習慣問的是「什麼是對的選擇？」，但更重要的問題是：「我該根據這個資訊，做出什麼行動？」

問錯問題，只會得到看似正確但無效的答案；問對問題，才有機會做出真正有價值的決定。

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我承認是有點標題殺人法，但是我覺得很多人都誤用以終為始的思考法了，顧名思義，你對終點的描述越清楚、越詳細、越有證據支持，那你成為厲害的產品經理機會就越大。

所以我花了很多時間定義，什麼是厲害的產品經理，所以就在 104 的直播講座分享了這個投影片，沒想到迴響熱烈，QA 就回答了一個小時，足足回答了 75 個問題，真是講到喉嚨都燒聲了。

希望對大家有幫助。

這個直播好像有回放，歡迎大家也去看看：直播回放

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