当变革已成常态，企业如何在新赛道上疾驰而不失稳健？2025上海车展期间，恩坦华全球总裁兼首席执行官罗杰德先生（Gerard Roose）与恩坦华全球副总裁兼中国区总裁郑欣先生向盖世汽车分享了他们的答案：在机遇勃发与挑战交织的背景下，一切行动始于客户，归于价值创造。无论是“客户需求驱动”下的资源灵活调配，还是前瞻探索与即时满足并行的创新双轨制，抑或是依托中国速度反哺全球的协同研发网络，恩坦华正以其独特的“全球化思维，本地化卓越” 实践，在全球竞争高地淬炼实力。
从左至右：恩坦华全球副总裁兼中国区总裁郑欣先生，恩坦华全球总裁兼首席执行官罗杰德先生，盖世汽车CEO兼资讯总编周晓莺；图片来源：盖世汽车
恩坦华，这家在全球18个国家拥有九千多名员工的汽车零部件企业，始终专注于为汽车行业提供高度工程化的产品与系统级解决方案，其业务范围涵盖车窗系统、车门系统、内饰部件以及电机和电子元器件等领域。罗杰德先生指出：“我们对所服务的汽车行业和供应的产品始终满怀热忱，而以高工程标准和顶级质量交付产品正是我们的核心竞争力，这也高度契合当下汽车行业的需求。”
恩坦华2025上海车展展台；图片来源：恩坦华
与这种对产品品质和工程标准的专注相辅相成的是，恩坦华在协调其广泛业务板块资源分配上的独特策略。当被问及如何平衡多元产品线的资源投入时，罗杰德先生明确指出，恩坦华“并不需要在这方面过多纠结”。他强调，公司多年来在所有核心领域均积累了深厚的技术与市场经验，各业务板块对公司和客户同等重要。恩坦华资源配置的核心逻辑始终清晰且坚定：即完全围绕“客户期待”展开，这是驱动公司资源分配的唯一准则。“无论是哪类产品线或客户群体，均以同等专业度对待。毕竟从行业长期发展来看，任何厚此薄彼的策略都难以持续。”因此，恩坦华在实践中高度灵活，会根据客户的需求动态调整优先级。这种以客户需求为核心、均衡发展各业务能力并灵活响应的资源配置方式，正是其能够持续交付“高工程标准和顶级质量”产品与服务的关键支撑。
这一客户导向的资源分配逻辑，在恩坦华应对新能源汽车浪潮时亦展现出强大的战略适配性与执行张力。罗杰德直言，新能源汽车的爆发式增长为企业带来了诸多发展机遇，而在中国市场的深度布局更在其中发挥了关键的推动作用：“我们目前在华业务约85% 来自纯电动汽车领域，新增订单中更有 95% 源于此。” 这组数据不仅凸显了中国在全球电动化转型中的领先地位，更印证了恩坦华对纯电技术创新与需求响应的高度聚焦。通过上海车展等全球性平台，公司得以实时捕捉前沿需求动态，持续优化产品与技术路线。
然而罗杰德先生强调，恩坦华并未因电动化浪潮而边缘化传统燃油车业务。其产品体系（如门锁系统、内饰部件及车窗升降装置）凭借极强的平台适配性，在燃油车与新能源汽车领域均能发挥卓越性能。尽管两类车型存在技术差异，但恩坦华通过模块化设计和工程通用性，确保核心部件可无缝适配不同动力平台。这种 “新旧兼容” 的产品逻辑，不仅分散了市场风险，更让企业在行业转型期保持灵活身段。
电动滑移门系统；图片来源：恩坦华
这种兼容性优势的构建，离不开恩坦华与客户建立的深度协同研发机制。面对行业变革中主机厂日益强化的联合开发需求，罗杰德先生透露，恩坦华已积累了丰富的合作经验。其核心路径在于：首先通过现有量产项目展现卓越的质量管控与交付能力，赢得客户信任，进而成为受邀提前介入研发流程的战略伙伴。这种深度协同模式——“通过共同挖掘需求痛点、共创解决方案”——不仅精准响应了市场需求，更成为恩坦华自身技术迭代的重要驱动力。
在构建全产业链能力的同时，恩坦华持续深化在中国市场的本地化布局。郑欣先生指出，目前公司已在中国形成 "三技术中心 + 五生产基地" 的立体化网络，覆盖闭锁系统、车窗升降器、电机电子设备等核心产品线的研发制造全链条。值得一提的是，尽管内饰业务当前占比尚小，但配套的 TPO（热塑性聚烯烃） 材料本土化生产能力已完成布局，为满足客户多元化供应链需求提供了柔性支撑。
这种全链条布局的背后，是恩坦华对客户结构风险的前瞻性管控。罗杰德强调，通过 "单一客户业务占比不超过 25%" 的政策，公司构建了健康的客户生态 —— 既避免过度依赖单一合作伙伴，也契合多数车企 "不希望供应商过度依附" 的合作偏好。
为保证单一客户的业务量占比低于该预警线，恩坦华着力于主动拓展新客户、扩大整体业务规模，通过增量业务的自然增长稀释单一客户占比权重。这种策略既保障了现有合作的稳定性，又持续驱动团队开拓更多客户源，形成了良性的客户结构优化机制。
聚焦中国市场，恩坦华的客户结构呈现 “传统车企基盘稳固、新势力快速渗透” 的特征。郑欣先生透露，现阶段 80% 营收仍来自传统车企，但合作重心已全面向电动汽车业务转移；剩余 20% 来自造车新势力的业务板块，形成了传统市场与新势力赛道协同发展的格局。这种既扎根主流市场、又积极拥抱产业变革的策略，正是其全链条布局与客户多元化战略在中国市场的具象化表达。
谈及中国市场的价值，罗杰德表示，中国市场在恩坦华全球业务版图中占据 “十分重要的战略地位”。他强调道，中国市场的价值不仅在于其持续增长的规模，更在于其在全球化运营体系中发挥的协同作用。以采购领域为例，恩坦华构建了 “既支持全球化架构、又兼顾区域灵活运营” 的采购体系，通过协同决策机制动态评估中国和其他地区的采购优势，实现成本与效率的最优解。
在汹涌的产业变革浪潮中，恩坦华展现出清晰的战略定力与强大的模式韧性。它不追逐单一风口，而是深耕核心能力：以客户需求锚定方向，以工程卓越筑牢根基，以兼容性技术拓宽赛道，以多元化生态分散风险。这种“不偏废、不冒进、强协同”的独特模式，构筑了其穿越技术代际更迭、市场格局重塑的“护城河”，为企业在不确定时代实现稳健增长提供了可鉴范式。
此外，罗杰德先生和郑欣先生还就未来的技术创新方向、可持续发展举措、人才培养模式，以及如何助力中国车企出海等多个话题展开了讨论。更多详细内容请见视频和采访实录：
全球布局：客户需求导向下的资源分配与新能源市场深耕
周晓莺：能否请您简要介绍一下恩坦华，尤其是在汽车行业的情况？
罗杰德：恩坦华作为全球性的汽车零部件供应商，目前在全世界拥有九千多名员工。中国是我们的第二大市场，业务规模十分可观。我们始终专注于为汽车行业提供高度工程化的产品，既包括各类零部件，也涵盖系统级解决方案。具体而言，产品范围涵盖车窗系统、车门系统、内饰部件，同时也包括电机及电子元器件等。我们对所服务的汽车行业和供应的产品始终满怀热忱，而以高工程标准和顶级质量交付产品正是我们的核心竞争力，这也高度契合当下汽车行业的需求。
门系统；图片来源：恩坦华
周晓莺：在2025 年上海车展上，恩坦华带来了哪些产品和创新技术？
罗杰德：上海车展是我期待已久的行业盛会，今年是我第一次来到车展现场。坦率地说，如今的上海车展已成为全球汽车行业的重要风向标 —— 业界同仁齐聚于此，既能领略前沿技术的魅力，也能展示各自的技术实力。在我们看来，本届车展聚焦于移动出行技术及相关行业趋势。在展位上，上述产品我们均安排了相应的技术展示，并派驻专业团队为合作伙伴和客户提供现场讲解。
周晓莺：贵司业务覆盖汽车行业的多个领域，那么如何协调不同业务板块的资源分配？
罗杰德：关于资源分配，坦白说，我们并不需要在这方面过多纠结 —— 事实上，所有产品线对我们和客户都非常重要。具体而言，我们的业务覆盖内饰件、门锁系统、车窗升降器、电机等多类差异化的产品线，这在行业内并不多见。多年来，我们在这些领域均积累了深厚的技术沉淀与市场经验。
在资源配置时，我们的核心逻辑始终围绕「客户期待」展开 —— 这是驱动资源分配的唯一准则。无论是哪类产品线或客户群体，均以同等专业度对待。毕竟从行业长期发展来看，任何厚此薄彼的策略都难以持续。因此，我们会根据客户需求动态调整优先级，这才是我们始终聚焦的核心命题。
前舱盖门锁；图片来源：恩坦华
周晓莺：恩坦华业务覆盖全球 18个国家，各区域市场必然存在差异。贵司是否会根据不同市场特征调整业务策略？新能源汽车的发展又是否为贵司创造了更多机遇？
罗杰德：新能源汽车的快速发展确实为恩坦华带来了诸多机遇，其中对中国市场的深度布局对公司发展的推动作用尤为显著。随着行业对纯电动汽车的关注度持续提升，我们目前在华业务约 85% 来自纯电动汽车领域，中国区新增订单中更有 95% 来源于纯电动汽车业务。如此高的占比表明，纯电动汽车市场的发展与产品创新对我们至关重要，我们也始终对此保持高度关注。此次参加上海车展，让我们能够深入行业前沿，了解市场对纯电动汽车的需求动态。
当然，我们并未忽视传统燃油车领域。事实上，我们的许多客户在燃油车市场依然保持着稳固的市场地位。恩坦华产品的优势在于，无论是优质的门锁系统、精良的内饰部件，还是可靠的车窗升降装置，在纯电动汽车与传统燃油车上都能发挥良好性能。尽管两类车型存在特定的技术和需求差异，但总体而言，我们的产品具备很强的适配性。
双轮驱动的创新路径：客户导向与前瞻探索并行
周晓莺：随着新能源汽车、高级辅助驾驶及自动驾驶技术的快速发展，整个行业正经历深刻变革。尤其在中国市场，许多整车厂商倾向于与合作伙伴及供应商联合开发产品，恩坦华是否有类似的合作经验？
罗杰德：当然有的。具体合作模式会根据客户需求灵活调整，但不少客户会邀请战略供应商提前参与研发流程。我们首先通过现有量产项目，以稳定的质量管控和高效的交付能力，让客户对我们建立信任。成为战略合作伙伴后，就能深度参与客户的前期研发，开展协同开发工作。这种合作模式不仅适用于纯电动汽车领域，在传统燃油车领域同样行之有效。通过与客户共同挖掘需求痛点、共创解决方案，我们既能精准响应市场需求，也为自身创造了技术迭代的机遇。
关于技术研发，我们主要遵循两种模式：一类是客户驱动型，即根据客户明确的技术指标和功能需求，进行定向研发创新；另一类是市场驱动型，依托自身技术储备和行业趋势洞察，将新技术、新能力转化为全新的设计方案，主动向客户呈现他们可能尚未明确的潜在需求。这两种模式相辅相成，既保证了技术落地的精准性，也为行业创新注入了更多可能性。
周晓莺：请问恩坦华是否建立了特定的决策流程，来保障创新研发的有效性并确保投入产出比？
罗杰德：这个问题非常好。我们将研发工作分为两大类：第一类是围绕客户需求展开的研发，这类项目占比最大。我们为其设计了标准化流程，设置多个阶段性审核评估节点 —— 类似生产流程中的质量管控体系，确保每个研发环节都紧密贴合客户的实际需求。通过这种方式，最终落地的产品或技术能够真正创造价值、具备市场发展空间，避免陷入 "为研发而研发" 的误区。事实证明，这套流程有效保障了多数项目的成功率。
第二类是更具前瞻性的早期技术研发，比如探索行业尚未出现的全新解决方案。这类创新往往针对细分领域或长期技术趋势，客观上存在较高的失败风险 —— 可能投入大量资源却无法转化为商业成果。但我们清楚，这类探索是技术突破的必经之路，一旦成功就可能带来可观的市场回报。因此我们在决策时，会理性接受长线研发中不可避免的试错成本，在风险可控范围内为创新留有探索空间。
周晓莺：未来十年，贵司的技术创新将聚焦哪些发展方向？会优先关注哪些领域？
罗杰德：我们的核心任务始终围绕技术创新与产品升级展开。纯电动汽车领域正催生多项技术革新，轻量化与智能化系统的发展便是其中的重点方向。因此在制定技术路线时，我们会综合考量客户需求、市场动向以及自身的创新构想 —— 既包括开发市场已有需求的技术，也涵盖探索尚未出现的前沿解决方案。这套路线并非一成不变，而是通过定期审核与动态优化，确保始终贴合行业趋势。
谈到中国市场，其强大的纯电动汽车技术创新驱动力，对于深耕该领域的恩坦华来说，非常具有吸引力。中国市场的实践经验，能够直接反哺到我们的全球业务布局中。作为一家全球性企业，恩坦华的技术路线规划还有一个显著优势：依托全球协同网络，我们持续收集来自不同市场的反馈，通过深度整合与严谨分析这些多元信息，让技术路线更具前瞻性和行业影响力。
周晓莺：不同区域市场的特征差异，对恩坦华的整体技术和产品策略优化会产生何种影响？贵司如何利用这些区域的市场洞察？
罗杰德：如我刚刚所说，无论门锁系统、车窗升降装置，还是电机、内饰产品，优质的技术与产品在全球市场都具有普适性。尽管不同区域市场存在特征差异，但我们研发的核心成果往往能适配多个地区的需求。
要保持并强化这种广泛适配的优势，关键在于持续获取多样化的市场反馈：中国市场在电动化转型中的领先实践，为行业提供了重要参考，而上海车展作为全球瞩目的行业盛会，正是我们近距离观察趋势、捕捉创新想法的重要窗口。展会期间，来自全球各地的团队成员会互相交流，将前沿动态与区域特性相结合，形成宝贵的一线洞察。这些洞察经过沉淀后，会进一步反哺到恩坦华的全球业务布局中，让技术与产品更好地契合不同市场的真实需求，从而为公司创造收益。
内饰系统；图片来源：恩坦华
可持续行动论：从“零废弃”工艺创新到与全球工厂的绿色实践
周晓莺：可持续发展亦是当下行业关注的重点，贵司在该方面采取了哪些具体举措？
基于Inteather环保工艺的单材料方案；图片来源：恩坦华
罗杰德：在可持续发展层面，我们也致力于在 2035 年前实现运营碳中和，目前正围绕这一目标有序推进相关工作。不过从短期实践来看，我们更注重通过产品创新落实环保理念。虽然我们目前在中国内饰领域的影响力还不算特别大，但我们有一个非常出色的产品系列 ——Inteather，这款基于 TPO（热塑性聚烯烃） 材料的创新产品具备卓越的环保特性。
该产品数年之前就被投入量产，以其为例：传统内饰部件生产通常采用平板卷材原料，在层压到仪表板或门板基材后，需要通过冲裁形成所需形状，而剩余的边角料往往被直接废弃。我们的创新之处在于设计了一套完整的边角料循环利用流程：将裁切余料回收粉碎后，通过技术处理重新用于次表层材料生产，真正实现“零废弃”。这项工艺已在我们的美国工厂应用多年，并多次斩获行业奖项。我们甚至出现了自有边角料供不应求的情况 ——需要主动收集其他厂商的废料以满足生产需求。
类似的可持续创新在我们的产品体系中还有很多案例。我们始终认为，能通过技术革新为汽车内饰领域的可持续发展贡献力量，是一件非常有价值的事。
郑欣：在中国工厂的运营管理中，我们也制定了明确的可持续发展考核指标，并要求各生产基地严格落实。
罗杰德：没错。可持续发展理念需要渗透到所有运营环节和生产设施中 —— 我们全球范围内的工厂均在践行这一原则，中国工厂也不例外。我们正通过优化产品设计与提升运营效率，切实推动长期可持续发展目标的落地。
人才管理新范式：技能矩阵、组织韧性与全球化协同
周晓莺：人才是企业发展的核心要素，能否分享一下恩坦华在人才培养方面的策略？
郑欣：关于人才培养，我们始终认为这是业务发展的基础。没有人才，企业将寸步难行。事实上，恩坦华过去多年在中国市场的健康发展，很大程度上要归功于系统化的人才梯队建设。这里可以分享几个具体实践方向：
在个人能力培养层面，我们为每位新入职员工建立「个人技能矩阵」，通过季度小型评估与半年全面评估相结合的机制，由高层与主管共同审核员工能力发展曲线，从中识别出具有高潜力的骨干人才。针对这些关键人才，我们会为其规划职业发展路径，定期沟通成长目标，结合技能评估结果提供针对性培训，并配备导师进行一对一能力提升辅导。
在组织协作层面，我们致力于打破传统部门壁垒。跨部门沟通障碍往往是员工归属感薄弱的重要原因。为此，我们构建了扁平透明的沟通机制 —— 允许员工直接与管理层对话，弱化层级限制；同时以项目制替代单一部门主导的运作模式：各项目经理可根据业务需求跨部门组建团队，所有项目均以客户需求为核心、以结果为导向推进，团队成员直接对项目目标负责，而非听命于部门主管。
罗杰德：郑欣先生从人力资源角度分享的管理路径 —— 无论是员工培养还是人才保留，其核心理念与我们的全球实践高度统一。以人才述职机制为例，郑欣先生的团队会定期向全球高管层进行专项汇报，系统展示中国区人才布局：从团队架构、成员能力画像，到评估标准设定、个体培养方案。这种跨区域的深度协同机制，正是恩坦华构建全球化组织能力的关键 —— 各市场负责人通过分享团队管理经验，使单一区域的成功实践转化为全球可复制的方法论，而中国团队的管理模式已成为其他区域的参考范本。
郑欣：此外我还想补充一个关键点：许多员工缺乏工作热情，根源往往在于未能建立职业意义感，无法感知自身工作与企业价值的关联。这是人才管理中需要解决的难题之一。我们尝试通过企业文化建设、职业发展对话等多种方式，帮助员工梳理个人目标，并将其与公司战略深度绑定 —— 当他们能清晰看到自己的贡献在整条价值链中的位置，明确 “为何而做” 和 “如何成长”，内在驱动力便会自然激发。
周晓莺：也就是要赋予员工使命感。
郑欣：正是如此，内生驱动力的价值远大于外部激励。
周晓莺：有时候必须赋予员工自主决策的空间，才能让他们在实践中发现问题、主动反馈 —— 如果只是机械执行既定流程，最终将毫无建树。
郑欣：的确，缺乏自主性的执行难以实现突破。我们借鉴互联网企业的扁平化沟通逻辑，构建了跨层级的开放式沟通网络，通过打破传统制造企业的层级壁垒，推动组织向更具灵活性的开放型模式转型。
周晓莺：恩坦华的组织架构展现出很强的灵活性，但制造企业天然带有流程化属性，要实现灵活转型并不容易，对吧？
罗杰德：的确如此，因此我们必须主动构建弹性机制。当下汽车产业正经历全方位变革 —— 从行业技术趋势到国际局势演变，从政治经济环境到消费市场波动，各类变量交织出高度不确定的图景。主机厂产能规划、车型产销节奏已不再像五年前那样稳定可控，这种变化要求我们在人员调配、资源配置、生产排期等各个环节都必须具备快速响应能力。
正如您提到的，灵活性提升必然给制造环节带来挑战 —— 毕竟工业生产依赖各工序的高度协同与标准化，这直接关系到产品质量的稳定性。为此我们着力强化底层设计能力，构建了一套可靠、强大的产品设计体系，确保即便面临订单波动或工艺调整，最终依然能交付符合品质标准的产品。这确实是一项艰巨的任务，尤其在当前复杂多变的环境下，产能利用率、交付周期等关键指标都需要动态平衡。
回想过去，我们只需按固定节奏安排生产，年度计划几乎不会有大幅调整。但那样的稳定时代已经结束了，现在我们必须在不断的变化中找到新的平衡支点。
深耕中国：全链条布局、客户多元化与研发反哺全球
周晓莺：恩坦华目前在中国的业务布局是怎样的？
郑欣：目前我们在中国已形成较为完善的本地化布局，共设有三个技术中心、五座生产工厂，运营三条核心产品线，业务覆盖从研发到制造的全链条。在华生产的主要产品包括闭锁系统、车窗升降器、车门模块、门锁系统及电机电子设备 —— 其中电机作为车窗升降器的重要部件，产量规模可观。内饰业务当前在整体业务量中占比相对较小，但我们同步布局了 TPO 材料业务，并具备配套的本土化生产能力，以满足客户多样化的供应链需求。
电机与电子，智能执行器；图片来源：恩坦华
周晓莺：恩坦华目前在中国的客户结构如何？
郑欣：我们的客户结构非常多元化。针对客户，我们制定了一项政策，即单一客户业务占比不得超过总业务量的 25%。
周晓莺：为什么要设置这样的比例限制？
罗杰德：主要是为了保持客户多样性，实现多元化布局。我们不希望过度依赖单一客户，事实上多数客户也不希望供应商过度依赖自己。但这并非意味着我们会主动缩减现有订单，而是通过该政策倒逼团队开拓更多客户，尤其是目前规模较小的客户，在积极争取订单的同时分散业务风险。
郑欣：当单一客户营收占比超过 25% 时，管理层会发出警示。但我们不会直接削减已有订单量，而是通过扩大整体业务规模基盘，以自然稀释的方式降低单一客户的占比权重。
罗杰德：补充一点，我们在全球拥有超过 100 家客户，主流汽车制造商基本都在合作范围内 —— 虽然未必覆盖全系产品，但都就部分产品建立了稳定供应关系，这也构成了我们多元化客户群的坚实基础。
郑欣：具体到中国市场，目前 80% 的营收仍来自传统车企，但这些合作已全面转向电动汽车业务；剩余 20% 则来自造车新势力企业。
周晓莺：不同类型车企对供应商的需求存在差异，恩坦华如何应对这些多样化需求？比如在响应速度和成本控制方面有哪些具体举措？
郑欣：是的，客户对产品安全性的关注度在持续提升，同时在智能化升级、零部件与整车系统深度集成以及现代美学设计方面提出了更高要求。为此我们针对性地升级了产品矩阵：一方面开发了具备自动释放和吸合功能的电子门锁系统，该系统可通过车身控制系统实现精准控制；另一方面研发了符合现代车型设计潮流的无框车窗升降系统；同时推出应用于车窗升降系统的大扭矩电机。这些创新成果不仅推动了我们自身的业务增长，更切实帮助客户 —— 尤其是电动车客户提升了产品竞争力。
周晓莺：您刚才提到许多研发创新，这些研发工作主要在中国本土开展，还是在总部或其他地区进行？
郑欣：早期公司的研发重心确实集中在中国以外的地区，但近年来，随着中国市场体量持续扩大及其变革活力的持续迸发，我们意识到必须强化本地化研发能力以快速响应客户需求。在总部的战略支持下，我们正逐步将部分核心工程研发能力从海外转移至中国，旨在通过贴近本土市场的技术开发，为客户提供更前沿的解决方案与配套服务。
罗杰德：过去四五年间，中国团队在研发领域的投入与产出有目共睹，这正是 "中国速度" 在恩坦华研发体系中的具体体现。以本次车展为例，展台上既有欧洲研发团队开发、适配中国市场的产品，也有中国团队自主研发、推广到欧美市场的创新成果。作为全球化企业，我们始终致力于构建全球协同研发网络 —— 例如中国团队开发的优质门锁系统，若经评估适配多区域市场需求，便会通过全球工程网络快速推广应用。
当然，不同区域客户的定制化需求仍需针对性开发，但这种双向流通的研发机制，既避免了重复投入，也让中国市场的创新动能切实转化为全球业务的增长引擎。过去几年间，中国研发团队的技术实力已实现跨越式提升，在部分领域甚至引领行业创新方向。
周晓莺：利用本土资源服务全球市场，这种模式确实很有价值，能让你们始终把最佳实践应用于供应商和客户层面。
郑欣：确实如此。此外，恩坦华作为全球性企业的核心优势之一，还在于建立了全球范围内的优秀经验共享机制。我们围绕工程体系、产品开发能力及工艺流程创新展开了系统性优化 —— 这既是保持竞争力的关键，也是企业可持续发展的根基。与此同时，我们会派遣不同地区的工程师赴欧洲接受技术培训，并定期组织跨国工程师交流活动，确保前沿经验在全球网络内高效流通。
中国市场制胜关键：本土化卓越团队、质量成本的双重平衡
周晓莺：您是否亲自体验过中国本土品牌的新能源汽车？
罗杰德：当然有。我来中国的时候，同事专门带我试乘了几款车型，设计都非常出色。我们与众多中国主机厂保持着合作，这些本土品牌的产品确实令人眼前一亮。中国纯电动汽车的普及程度也让我印象深刻 —— 在美国，虽然在路上也能看到纯电动汽车，但是规模十分有限，而在这里几乎随处可见。更值得一提的是品牌的多样性，众多品牌不仅存活下来，还能在激烈的竞争中占据一席之地，这种蓬勃的创业生态令人赞叹。
郑欣：我们的公司用车就是一款纯电MPV，日常公务出行都会乘坐它。除了乘坐舒适度出众，车上搭载的许多智能网联功能也往往令初次乘坐的外国宾客倍感新奇，但在国内，这些早已是寻常配置。
罗杰德：当日常驾车外出参加活动，或去工厂考察的途中，我们会主动观察道路上的各类车型，留意不同品牌的技术应用 —— 这种沉浸式的实地观察，也是我们了解新车技术与市场趋势的重要方式。
周晓莺：您如何评价未来五到十年中国市场的潜力？
罗杰德：在我看来，中国市场的增长潜力依然极具想象空间。恩坦华将通过持续创造优质业绩、履行对本土市场的长期承诺，以及坚守以客户为中心的运营理念，深度参与并推动这一进程。
从全球行业预测来看，中国汽车市场规模有望保持扩增态势，但市场总量增长并不等同于所有企业都能分得增长红利，也不代表企业都会随市场扩张而成长。正如郑欣先生刚才提到的，我们的成功很大程度上源于拥有一支优秀的团队。我始终认为，激烈的市场竞争永远存在，因此企业必须持续精进。我们的中国团队虽已做出了杰出贡献，但绝不能骄傲自满 —— 正是这种清醒的认知，才让我们取得了如今的成绩。我期待他们能持续获得成功。
同时，我们也在积极借鉴中国市场的成功经验，并将其推广到全球市场。这种跨区域的良性互动与相互学习，正是我眼中最理想的企业发展状态。
周晓莺：郑先生，您怎么看？
郑欣：我对中国市场始终充满信心，但不可否认挑战并存。我们设定的目标很明确：中国区业务增速必须远超行业平均水平。这意味着中国团队需要以更高效的节奏投入竞争，在市场份额的争夺中持续突破 —— 因为只有跑赢行业大盘，才能在这片竞争激烈的市场中巩固领先地位。
周晓莺：您如何评价中国市场对恩坦华整体业务的重要性？
罗杰德：中国市场在恩坦华的全球业务版图中具有十分重要的战略地位。其价值不仅体现在持续增长的市场规模 —— 作为企业重点关注的商业指标，中国区营收连年提升、与主流车企合作关系稳固、业务线稳健拓展，这些都是直观体现；更体现于其在恩坦华全球化运营体系中发挥的协同作用。
恩坦华全球化运营所依托的工程支持体系，已形成优势互补、相互学习的良好生态。以采购领域为例，我们的采购体系是一个既支持全球化组织架构、又兼顾区域化灵活运营的有机整体。通过协同决策机制，我们能够动态评估某类产品究竟是在中国采购更具成本与效率优势，还是在印度等其他地区采购更为合适。这种精细化的运作模式正是全球化运营的生动体现。
我认为，真正的全球化企业需要充分激活全球体系的内在价值。当下许多企业虽标榜全球化，但在实际运作中却往往陷入各区域各自为战的困境，缺乏常态化的沟通机制，协同难度极大。而我们始终致力于推动全球协作，促进不同区域间的经验互鉴与良性竞争。
这里可以分享一个具体案例：中国团队曾全力投入某款产品的开发工作，项目初期其他区域的同事一度持怀疑态度，对其技术路径和实现方式存疑。但随着项目推进，其技术可行性与市场适配性逐渐显现，目前已进入专项评审阶段。这个案例充分展现了我们通过激活全球组织效能，让各方在协作中获益、共同为企业发展贡献力量的运营理念。
在恩坦华的企业价值观中，"同一个恩坦华" 是非常重要的一项。我们始终将自身定位为全球一体化的团队 —— 这意味着无论身处哪个区域市场，都需要向着统一的战略目标携手共进。当然，实现这样的协同并非易事，尤其在汽车行业全球化分工的复杂背景下。但值得肯定的是，通过长期磨合与机制建设，我们成功构建了高效联动的全球协作体系，印证了该价值观落地后带来的实质成效。
周晓莺：我认为构建高效协同机制的必要性，部分也源自于中国异常激烈的市场竞争，企业必须全力以赴才能站稳脚跟。
罗杰德：这个观点非常到位。对汽车供应商而言，中国堪称全球最具挑战性的市场。如果一家企业能在中国市场取得成功，并沉淀出可复制的经验，这对其全球业务而言极具借鉴价值。而我们的中国团队，正是这样的典范。
郑欣：事实上，过去几年我们向总部汇报中国业务成果时，高层一度认为 "中国市场行情好，取得成绩是理所当然的"。但在最近，罗杰德参加美国行业研讨会时发现，并非所有美国企业都能在中国市场游刃有余。他意识到，恩坦华能在中国市场取得成功，关键在于我们拥有一支非常优秀的本土团队。
周晓莺：确实如此。多数跨国企业进入中国市场的路径往往是：最初看中这里庞大市场规模，随后将其定位为制造中心，再通过本土研发能力支持本地客户。但如今中国已成为行业创新前沿，跨国企业必须像本土供应商一样灵活应变、深度参与竞争。在这个过程中，与客户和供应商合作伙伴互相信任是非常关键的一点，对么？
罗杰德：是的，我们很幸运在中国市场收获了客户与合作伙伴的信任。无论是合资企业还是恩坦华直接管理的工厂，中国团队都展现出卓越的本地化能力 —— 即便面对主机厂领域新玩家频出、竞争加剧的市场环境，其业绩与增速始终保持行业领先。这支团队不仅是恩坦华全球网络的重要支点，更通过与总部及其他区域的紧密协作，实现了技术经验与市场洞察的双向流通。
周晓莺：这是否也是恩坦华的核心竞争力之一？
罗杰德：确实如此。此外，我们始终将质量视为立足之本 —— 就在近期，我们收到某客户的感谢信，信中特别赞誉了我们产品的零缺陷表现及其在行业内的标杆作用。当收到这样的认可时，你会由衷为团队感到骄傲。
当然，在保证质量的同时，我们还要始终保持成本竞争力—— 这绝非一劳永逸的任务，而是一场需要持续通过工艺优化、供应链管理和工程创新来推动的“持久战”。中国团队在质量与成本这双重目标之间展现出了出色的平衡能力。
赋能中国车企出海：依托全球网络提供本地化全链条支持
周晓莺：中国车企正加快出海步伐，恩坦华可以为其全球化布局提供哪些支持？
郑欣：这正是恩坦华的专长所在。我们在全球范围内建立了 13个技术中心及 30 个制造工厂，业务覆盖亚洲、北美、欧洲等区域的主要汽车市场。当中国车企走出国门、在海外建设新工厂时，我们能够依托当地的技术与生产网络，快速响应客户需求，提供从产品开发到本地化生产的全链条支持。
罗杰德：在全球化协同方面，我们具备天然优势。例如，我们服务的中国本土客户若在欧洲、印度或美国新建生产基地，我们可直接调用当地生产基地的资源，按需进行技术转移 —— 无论是先在本土完成产品验证再出口，还是直接启动海外本地化生产，我们都能提供适配方案。
此外，我们还能凭借对不同区域市场特性的深入理解，帮助中国客户分析当地法规标准、供应链生态及用户需求，助力其在海外市场实现零部件的本土化供应。这种 "跟随客户走出去" 的能力，得益于我们与众多中国主机厂长期合作积累的默契，以及全球化布局带来的响应速度。
郑欣：是的，我们在本土化运营方面积累的深厚经验，可通过全球运营网络实现跨区域复用。对此我们深感自豪 —— 完善的全球基础设施与技术布局，正是我们助力中国车企 “走出去” 的底气所在。
周晓莺：在您看来，中国本土汽车品牌若想在全球市场取得成功，需要注意哪些关键问题？
罗杰德：我认为首要任务是实现本地化生产 —— 这并非我个人的预测，而是当下产业变革大势所趋。随着全球汽车产业链重构，区域化生产基地的布局已成为企业立足海外市场的基础。
当然，文化差异带来的挑战也不容忽视。我们观察到，部分中国供应商进入全球不同市场时，有时会遭遇文化融合方面的问题。这其实和其他国家企业想要进入中国生产，或是进入其他不同文化环境时的情况类似。深入了解当地文化至关重要，这其中包括如何与员工互动，以及如何适应当地的工作方式。
以恩坦华为例，我们在法国的工厂运营模式与罗马尼亚工厂不同，美国工厂又是另一套体系，每个地区都有其独特性。所以企业必须主动去适应，了解并尊重当地的风俗文化，我觉得这对于拓展海外市场的中国车企而言，是需要优先解决的重要课题之一。
当然，产品力始终是参与全球化竞争的根基。中国汽车产品极具竞争力，也具备全球适用性。企业需要做的，是持续夯实品质基本盘。当产品本身质量过硬，加之本土化运营的深度赋能，全球化之路自然能行稳致远。
立足中国市场，感恩同行伙伴
周晓莺：您有什么想对中国客户说的吗？
罗杰德：我谨向中国车企客户表达诚挚的感谢 —— 我们珍视每一份合作信任，并始终全力以赴回应你们的期待。对恩坦华而言，中国市场在全球战略布局中占据着至关重要的地位，感谢你们选择与我们并肩前行，这是我们持续奋进的动力源泉。
郑欣：感谢现有客户的支持，也期待与未来潜在客户携手同行。我想让大家知道：恩坦华既有外企的技术积淀与严谨标准，又具备民企的灵活机制与市场敏锐度。恩坦华会一直是你们的可靠合作伙伴。
周晓莺：您对中国团队有什么想说的？
罗杰德：能够拥有这样一支出色的团队，是恩坦华的幸运。每次到访中国，我都会与管理层同事一同实地考察各地工厂与设施，总能深切感受到团队蓬勃的创新活力，以及对待工作和客户始终如一的专业和热忱。去年我们刚启用的新工厂，设施配套与运营环境都是一流的，这背后离不开中国团队的专业付出。借此机会，我想真心地说一声谢谢 —— 这是我发自内心的感激。
周晓莺：感谢您抽出时间接受采访，谢谢。
罗杰德/郑欣: 也谢谢您。
